Você pode pensar que quando uma empresa está à beira do colapso, isso deve ser devido à falta de fundos, desgaste de clientes ou produtos de baixa qualidade. No entanto, esse não é o caso. O que verdadeiramente determina o destino de uma empresa muitas vezes não é o ambiente externo, mas a sua condição interna. Muitas empresas já estão totalmente podres muito antes de “morrem”. A maioria das pessoas simplesmente não tem consciência até o momento em que toda a estrutura está prestes a desmoronar.
Para gerentes de projetos e PMOs, que estão na linha de frente da execução, é mais fácil detectar esses sinais. Mas estes sinais não se limitam à gestão de projetos; eles são um barômetro da saúde de toda a organização. Os oito fenômenos a seguir, caso ocorram múltiplos, indicam que a empresa já está começando a decair desde as raízes:
01 Metas vagas e mudanças de direção
A empresa já teve uma visão estratégica clara: ser líder do setor, criar produtos de grande sucesso e ser a melhor escolha dos clientes. Mas a dada altura, a estratégia tornou-se num slogan e os objectivos transformaram-se em conversa fiada. A gestão realiza reuniões todos os dias para definir orientações, mas ninguém consegue articular claramente o que precisa ser feito. Hoje eles enfatizam a redução de custos e o aumento da eficiência, e amanhã apelam à inovação e aos avanços; de manhã dizem que vão focar no B2B e à tarde mudam para B2C; num momento eles estão trabalhando na transformação digital e no outro mudam para algum outro plano. Os funcionários ficaram entorpecidos: “Não importa o que os líderes digam, é isso que acontece”. As pessoas já não acreditam na estratégia; eles apenas esperam não ser transformados em bodes expiatórios por “má execução”. Por trás desta confusão de direção está o fracasso do mecanismo de tomada de decisão e o colapso da confiança entre os executivos de alto nível.
02 O processo reina supremo, a eficiência fica em segundo plano
Inicialmente, os processos foram projetados para aumentar a eficiência e garantir que o trabalho seja conduzido de maneira ordenada. Porém, numa empresa que apodreceu, os processos tornam-se gradualmente ferramentas de controle. A aprovação é necessária até mesmo para os menores assuntos: a compra de um computador requer cinco níveis de assinaturas, o entretenimento de clientes exige uma inscrição antecipada de duas semanas e até mesmo a reserva de uma sala de reunião precisa passar por várias camadas de aprovação. Os processos tornam-se cada vez mais complexos e os sistemas mais inchados, resultando em eficiência cada vez menor. O que é mais alarmante é que o próprio processo se torna o objetivo. Ninguém se importa se o resultado é razoável; desde que o processo seja concluído, a responsabilidade é considerada cumprida. Como resultado, todos aprenderam a “ficar em conformidade” – não importa se as coisas não forem cumpridas, desde que não haja problemas com o processo. Nesse ambiente, os gerentes de projetos são forçados pelos processos a passar os dias preenchendo formulários, assinando documentos e cumprindo prazos, enquanto a energia necessária para realmente conduzir o projeto fica severamente diluída.
03 O formalismo corre desenfreado, desencorajando os trabalhadores esforçados
Antigamente, o foco estava nos resultados; agora, é tudo uma questão de embalagem. Os PPTs estão se tornando cada vez mais requintados, os materiais dos relatórios mais densos e os registros das reuniões mais detalhados, mas o resultado real está cada vez pior. Os líderes preferem ver gráficos de dados e ouvir jargões sofisticados. Mesmo que o negócio esteja uma bagunça, desde que bem embalado, ainda pode receber elogios. Em contraste, aqueles que trabalham arduamente e resolvem problemas são marginalizados porque não sabem escrever relatórios ou compreender o “politicamente correcto”. A parte mais irônica é que alguns departamentos não produzem nenhum resultado, mas seus relatórios semanais são mais bonitos e seus PPTs mais deslumbrantes do que os de qualquer outro. Com o tempo, um ditado se espalhou pela equipe: “Fazer mais não é tão bom quanto escrever mais, e escrever mais não é tão bom quanto se gabar mais”. Quando é mais provável que “atuar” ganhe reconhecimento do que “trabalhar”, a verdadeira eficácia do combate é silenciosamente corroída.
04 O consumo interno supera a produção, brigas superam a colaboração
Numa organização saudável, embora possam existir divergências entre diferentes departamentos, os objetivos finais estão alinhados. Porém, numa empresa em declínio, os departamentos estabelecem barreiras uns contra os outros e minam constantemente os esforços uns dos outros, transformando a cooperação num jogo de manobras estratégicas. O departamento de marketing reclama que o desenvolvimento do departamento de tecnologia é lento, o departamento de tecnologia culpa o departamento de produtos por requisitos desorganizados, o departamento de produtos critica o departamento de operações por não promover de forma eficaz e o departamento de operações acusa o departamento financeiro de ser muito rígido com o orçamento. Ninguém está disposto a tomar a iniciativa de assumir responsabilidades; todo mundo está esperando que alguém dê o primeiro passo. O que é pior, a empresa está repleta de facções e de uma cultura de panelinhas. Algumas pessoas não fazem nenhum trabalho real, mas são particularmente boas em tomar partido e denunciar os outros pelas costas. Aqueles que realmente tentam fazer as coisas são muitas vezes marginalizados e podem até ficar isolados.
05 Liderança “mergulha”, enquanto a base “sufoca”
Quando uma empresa enfrenta um gargalo de desenvolvimento, a primeira reação da administração não é refletir sobre a estratégia, mas “ir para a linha de frente”. Como resultado, são estabelecidas várias “equipas de orientação” e “grupos de supervisão”, todos sob o pretexto de uma “gestão nivelada”, mas na realidade, trata-se de um caso de leigos que dirigem especialistas. Assim que um projeto é iniciado, três ou quatro líderes passam a “demonstrar preocupação” com seu andamento; O Gerente A diz que tem que ser rápido, o Gerente B diz que tem que ser estável e o Gerente C insiste que deve atender aos padrões internacionais. A equipe do projeto acaba presa no meio, perdida, tendo que revisar constantemente os planos e ajustar cronogramas. O que é ainda mais absurdo é que essas chamadas (lideranças), que têm apenas uma compreensão superficial do conteúdo do projeto, gostam de se intrometer nos detalhes. Eles exigem estilos de codificação uniformes apesar de não entenderem a tecnologia e insistem em interferir nas estratégias de marketing mesmo não conhecendo o mercado. No final, o projeto vira um “show performático”, a equipe vira um “megafone”, os problemas reais ficam sem solução e as únicas coisas que aumentam são o número de reuniões e a espessura dos documentos.
06 Métricas de desempenho distorcidas, incentivos falham
Numa empresa normal, a avaliação de desempenho visa motivar os colaboradores e otimizar processos. Porém, numa empresa mal gerida, a avaliação de desempenho torna-se uma ferramenta de supressão. O objetivo da avaliação não é o crescimento, mas o controle. Os KPIs são definidos de maneira irrealista, as tarefas são divididas em mínimos detalhes, mas os recursos nunca são alocados de forma adequada. Quanto mais você faz, mais erros você comete, e cada erro resulta em uma dedução de pontos. Enquanto isso, aqueles que só sabem bajular e não fazem nenhum trabalho de verdade acabam com pontuações altas. Os bónus de final de ano estão a diminuir, os salários permanecem estagnados durante anos, mas a frequência das avaliações continua a aumentar. As avaliações que originalmente eram realizadas uma vez por ano passaram a ser trimestrais, mensais e até diárias. Os funcionários ficam exaustos com a necessidade constante de lidar com o sistema de pontuação e não têm tempo para se concentrar no trabalho. O que é ainda mais desanimador é que aqueles que realmente alcançam resultados não são reconhecidos, enquanto aqueles que são bons em agradar e fazer espetáculos continuam sendo promovidos. Com o tempo, as pessoas capazes vão embora ou optam por ficar em silêncio.
07 A fuga de talentos se intensifica, deixando apenas os “obedientes”
Quando uma empresa se deteriora até certo ponto, aqueles que são verdadeiramente capazes e responsáveis são muitas vezes os primeiros a sair. Eles não estão dispostos a lutar em processos ineficientes ou a participar na farsa do formalismo. As pessoas que permanecem são “homens sim”, que têm medo de ofender os outros, mas também não estão dispostos a assumir responsabilidades; "exibicionistas", que falam de um bom jogo, mas não conseguem nada na realidade; ou "cata-ventos", que vão para onde o vento sopra. A empresa cai em um ciclo vicioso de “dinheiro ruim expulsando dinheiro bom”. Os indivíduos que trabalham mais têm cada vez mais dificuldade em sobreviver, enquanto aqueles que simplesmente continuam prosperam. Eventualmente, toda a organização fica com um grupo de pessoas “obedientes” que carecem de iniciativa, paixão e criatividade. Quando uma empresa está repleta apenas de “obedientes”, não está longe da “morte”.
08 Hierarquias de comunicação inchadas e informações distorcidas
Numa organização saudável, a comunicação é transparente, eficiente e direta. Porém, numa empresa mal gerida, a transmissão de informações torna-se complicada e ineficiente. Uma decisão simples requer a aprovação de cinco ou seis níveis de gestão e, quando uma informação importante chega ao nível popular, torna-se irreconhecível. Os líderes seniores desconhecem completamente a situação da linha de frente e os funcionários de base estão cheios de mal-entendidos sobre as intenções da empresa. O que é pior, “relatar boas notícias, mas não más notícias” tornou-se uma regra tácita. Ninguém se atreve a falar sobre problemas reais por medo de ser responsabilizado, e vozes genuínas são suprimidas por medo de ofender os outros. Com o tempo, a gestão vive num casulo de informação criado por ela própria e as suas decisões tornam-se cada vez mais desligadas da realidade.
Conclusão:
Para determinar se uma empresa já está apodrecida, não há necessidade de esperar até que ela vá à falência e seja liquidada. Quando você percebe que a estratégia muda constantemente, os processos superam a eficiência, a forma supera a substância, o atrito interno substitui a colaboração, os leigos dirigem especialistas, as avaliações de desempenho tornam-se ferramentas de supressão e o talento está rapidamente se esgotando... então a empresa já está com uma doença terminal. Embora não consigamos mudar o destino da empresa, podemos permanecer lúcidos, identificar riscos e reduzir perdas a tempo. Quantos desses fenômenos você consegue reconhecer em sua própria empresa?
